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经营管理

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管理咨询(Management Consulting),管理咨询分为传统管理咨询及以微咨询为代表的第四代管理咨询。咨询的行为都是借助服务提供者的丰富的知识、经验,在企业提出要求的基础上深入企业,并且和企业管理人员密切结合,应用科学的方法,找出企业存在的主要问题,进行定量和确有论据的定性分析,查出存在问题的原因,提出切实可行的改善方案,进而指导实施方案,使企业的运行机制得到改善,提高企业的管理水平和经济效益。

管理咨询模式处于不断探索与发展之中,CEO必读12篇聚焦企业管理及管理咨询八大领域,快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。

一、释义

基本简介

管理咨询,就是管理医生。由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,应用科学的方法对企业进行调研、诊断,找出存在的问题,分析产生问题的原因,并提出解决方案,指导方案的推行实施,以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主,解决共性问题,解决问题点;而咨询以实操为主,针对企业实际情况解决个性问题,而且是系统地解决问题。因培训公司难以进行工商注册,故基本上都注册为“管理咨询公司”,实为有名无实。管理咨询具体有哪些不同呢?

详细简介

1、管理咨询通常都有明确的项目目标,须为企业解决具体的问题
2、通常一个咨询项目历时在三个月以上
3、管理咨询项目通常需要组建项目组,项目组又分设顾问小组、跟进小组、推行小组共三个小组。明确分工,紧密合作。
4、管理咨询的三阶段:现状调研、方案设计、推行实施。
5、管理咨询过程会运用调研、研讨、评审、培训等各种推行手段。管理咨询过程中会含有培训,但培训的作用在于导入理念、达成共识、讲解方案。
6、管理咨询不仅帮助企业解决问题,还训练管理人员解决问题的方法、技能。

内涵

所谓管理咨询(Management Consulting),是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题,分析产生问题的原因,提出改进方案;当企业接受改进方案后,咨询师则负责为企业培训人员,帮助指导企业实施改进方案。

二、传统咨询

根据范围,传统管理咨询可以分为全局性咨询和单元型咨询。
1、全局性咨询。全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询。
2、单元性咨询。单元型咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询。

三、微咨询

微咨询(Minimc)。以众包方式完成咨询的第四代管理咨询,是管理咨询的新模式,针对更具体的单一问题,借助专家经验与洞察,通过面对面或远程交流而实现的小型管理咨询服务。

四、特点

1、科学性
科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面:其一,整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二,管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三,管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则,针对性很强。
2、创新性
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。咨询人员从管理理念、管理体制和机制、管理方法等多层次、多角度提出有益于客户提高绩效的方案。其次,诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时,不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户,采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因,以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。
3、有效性
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案,应确保其质量和有效性。
4、独立性
咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题,并提出自己独立的见解。咨询人员的这些见解,是依据深入的调研、科学分析得出的结论,而不应为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右,也不应为企业外部其他因素的影响而轻易地改变。
5、合作性
在整个咨询过程中,一方面咨询项目组成员之间需要相互协作,发挥各自的专长,形成团队优势,保持团队的一致性;另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合,相互沟通,相互信任。良好的合作性,是管理咨询项目取得成功的必要条件,也是对咨询人员素质的基本要求。

五、目的意义

它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制,增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨,不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,更重要的对一个企业来说,不论它的生存和发展,归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说,管理咨询根本的目的,是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环。

六、基本程序

管理咨询是有基本程序的,一个完整的管理咨询活动包括四个阶段,即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。下面仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容。
(一)业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始,经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈,直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。此阶段包括以下内容:
1.获取咨询需求信息;
2.与客户初步洽谈;
3.进行预备调查;
4.撰写项目建议书;
5.展示咨询机构实力;
6.进行商务洽谈;
7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(二)诊断阶段
诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始,经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书,直至向客户汇报交流使诊断研究报告得到认可为止的全过程。此阶段包括如下内容:
1.进驻客户单位前的准备;
2.召开项目启动会;
3.开展调研分析;
4.提出解决问题的思路和框架;
5.撰写诊断报告;
6,汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段
改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架,经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。此阶段包括如下内容:
1.改善方案的形成;
2.改善方案的研讨和修订;
3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段
实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后,咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。此阶段包括如下内容:
1,帮助客户制定实施计划;
2.对客户进行相关培训;
3.对实施中的重点部分进行辅导;
4.解决实施中出现的问题,并对方案进行修改与完善;
5.对实施效果进行评估;
6.进行正式的项目总结。

七、分类

企业管理咨询
1、企业管理咨询。企业管理咨询属于战略性咨询。导向性咨询,它类似于中医,主要是通过“望,闻,问,切”等手段,从定性的角度出发,运用专家的综合知识,分析.研究并解决企业经营管理中存在的问题。
2、企业经营分析。企业经营分析属于战略性咨询。问题性咨询,与企业管理咨询相比,它更类似于西医,是以“化验单,心电图,脑电图,CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础,通过对管理数据.财务数据的分析,判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
管理咨询从应用的角度,可分为以下多种业务:
1、 经营战略咨询
2、组织结构咨询
3、 制度体系咨询
4、管理流程咨询
5、营销工具与营销形式咨询
6、生产管理咨询
7、质量管理咨询
8、业务流程咨询
9、薪酬绩效管理咨询
10、人力资源管理与开发咨询
11、企业文化咨询
12、集团管控
13、运营管理
14、并购重组
15、信息化咨询
根据系统,管理咨询可分三个层次,基础咨询。功能咨询和产业咨询
管理咨询的性质
面向全决策链优化的管理咨询服务
今天,企业所需要的管理咨询服务已不再是管理理论的普及、不再是对其他企业运营模式和管理体系的简单抄袭,而是具有针对性、创新性、系统性和可实施性的管理解决方案。作为全国唯一一家既拥有强大数据支撑又能提供强大IT实施工具服务的以创新性方法论为核心的管理咨询公司,太和顾问为企业提供面向全决策链优化的管理咨询服务,协助企业高级管理层制定准确的决策、加强中层经理的执行力、促进基层员工的工作效率,从而全面提升企业的运营效率。

八、价值

管理咨询对企业来讲,是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务,提高企业管理水平,从而提升企业运营效益。既然是投资,就要算投入和产出,产出>投入,就“值”;产出<投入,就“不值”。一般来讲,管理咨询带给企业的价值产出在咨询费用(投入)的3倍以上,才可称之为“值”。
那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里?扬智认为主要在四个方面:
1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况,运用知识和经验,为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询项目与客户约定的主要项目目标。
2、传递知识和经验。在咨询项目实施过程中,咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等;
3、人才培养。在咨询项目实施过程中,帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等,从提升管理人员技能和素养的提升。
4、咨询业绩效果。咨询项目实施后,因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果,直接或间接为客户创造的价值。
这四个方面的价值,最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询项目价值最终和最主要的价值体现。
要衡量业绩,首先需要选择可以量化的经营业绩指标,扬智咨询通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有:按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等效率型,质量型,成本型,交期型和体系型这五大方面的经营指标。扬智咨询通常在咨询管理项目结束后使收咨询方达到至少5倍的投资回报。通过这些指标的对比和分析,可以用来较为直接的衡量一个咨询项目取得的效益,可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。
过程价值

管理咨询,不是简单的方案提供,也不仅仅是一般的交流互动,而是一种“过程”咨询。整个咨询过程因此成为“过程化”咨询。
  TPT (Truth Processes Thinking 简称) 法——求是过程思考法——就是一种过程咨询方法。它由求是公司在长期的咨询实践中逐渐总结形成的一套独特、有效的管理咨询方法。
  它是指由我司管理咨询专家成功引入一个思考、学习过程,让客户与我们的咨询专家共同思考、共同探讨、共同学习、共同对策,最终形成有客户全程参与、认可,并对其充满信心的咨询方案,而不是由我们单纯地为客户提供一份空泛的咨询报告。这也是我们为客户献上的宝贵的无形成果。
服务流程

管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会,推荐合适的行动方案并进行规划,为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议,并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段:企业诊断、方案设计、辅助实施。
企业诊断是指通过调研,对企业现状进行客观、系统的剖析,描述出企业相关方面的运行现状,揭示出企业的问题及产生问题的根源,提出解决问题的思路性建议。
方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上,就客户提出的经营管理问题,设计出系统、具体的解决方案并进行规划。
辅助实施是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案,就方案内容涉及到的理念和经营管理知识,对客户企业的相关人员进行培训,组织制定有关各项管理制度和实施细则,辅助企业模拟实施设计方案,根据模拟实施结果,对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。
经营范围

管理咨询公司经营范围可以以企业管理、商务策划、会务服务、礼仪服务、企业形象策划、公关策划,展览展示等咨询服务为主要经营范围,同时也可以经营一些相关的产品销售,比如管理软件的售卖或代理,培训业务,企业管理类的出版物如专业的书籍,影像,杂志,期刊等等。标杆客户的参观学习和国外知名企业的管理研修也日渐成为一些管理咨询公司的经营范围。

九、供应者

管理咨询的的供应者,可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供咨询公司分析、加工,形成相对完善的咨询建议;后者是高级的供应者,直接提供智力资源,提出建议方案或最终报告。
初级供应者

初级供应者包括:客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等,他们系统的资料是分析依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同,大致可以分为三级:
(1)通过调研从客户处取得的原始资料,或者用户提供的自身的统计资料是最有价值的,往往为咨询报告直接引用,是支持咨询报告最有力的资料。
(2)基础数据公司在中国还不是十分普及,在国外比较常见,这类公司专门收集统计各种基础数据、资料,作为产品销售给需求者;国家统计机构的资料一般比较权威,尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。获得这两类数据一般是需要付费的,因此具有相当的准确性(国家统计机构的部分资料即使免费,由于其机构的权威性,准确性也较高),注明出处也可在咨询报告中直接引用。
(3)各种媒体媒体提供的数据,其可信性就要大打折扣,只能作为参考资料,避免在咨询报告中直接引用,避免因数据误差造成的咨询方案失误。
综合考虑,(1)、(2)两类资料虽可靠,但要付出一定的代价,因此在确定所需数据范围时一定要仔细甄选,避免无谓提高成本。
高级供应者

高级供应者包括:大专院校教授及其他咨询公司,这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法,是结论供应者。
群体供应者

以微咨询网为代表的第四代管理咨询,以群体性供应为特征。它借助视频会议、电话会议的方式,快速响应客户根本性需求,以整合众多专家资源为主体,实现便捷高效的咨询服务方式;微咨询的特点,在线、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。供应者的范畴突破了专职从业者的窄众群体,吸引了更多有责任感的企业高管投入其中。包括曾创办汉普咨询、联想集团副总裁的张后启博士、企业品牌评价国家标准起草人徐浩然博士、新华信高级副总裁高晓春博士、曾任AMT咨询总裁、因尚咨询总裁彭一先生以及大批国企民企高管。群体供应者不为单一利益所吸引从事微咨询活动,而更看重已有知识带给需求者的帮助,更多受一种济世价值观的驱动。

十、消费者

管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。
最终消费者

最终消费者主要包括:工商企业、服务性行业、政府机构等,他们寻求咨询的目的是为了解决问题,一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告;
中间消费者

中间消费者主要包括:同业的咨询公司,他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务,弥补其在某些专业咨询业务方面的不足,或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务,而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司,再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。

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