成本、资产模式以及资本开支决定了各快递企业间的差异化

来源：中为咨询www.zwzyzx.com 【日期：2017-01-19 23:38:33】【打印】【关闭】

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通过资本开支以及近期募投项目两方面的分析，中为咨询认为申通及圆通在资本开支方面的显著差异是由其各自不同的经营模式及战略决定的：

圆通：高歌猛进，大肆扩张

首先是圆通，目前的年度资本开支已远超申通和韵达，未来将凭借自身目前市场第一的占有率，以及相对中通较轻的资产结构，通过大量的资本开支来提高服务质量，从而进一步提高市场占有率。另外，通过建立自有机队，涉足更高利润率的行业，在其他快递企业前抢占先机。最终目标是走“高举高打，高歌猛进”路线，希望成为高质量，全方位的快递甚至物流业巨无霸。

申通：借力外包加盟，打造更轻资产模式

而反观申通，其战略规划则相对低调，甚至偏向务实。考虑到其1、目前市场最低的0.72元的面单价（价格低廉），2、在资本开支上的保守（意味着成本上的节约），3、对于加盟制服务的重度依赖与不断强化（甚至近一半的转运中心也采用加盟制），中为咨询有理由认为，申通已将自己定位为坚定的加盟快递运营商，不通过重资产投入，而是完全借力加盟商进行快速扩张。其自身将着力于发展更高的加盟商控制力，同时其同行业最低的面单费也保证了在开发新的加盟商时有更大的吸引力。

韵达：加强管控，全局优化

韵达的主攻方向则在于“全盘优化”。1、削减转运中心与运输线路。近年来为了优化成本结构，韵达将原有的80多个转运中心缩减到了54个，运输线路从4500条减少到3900条，而总票件量却仍然保持高增长。这样，在削减低利润率运输路线的同时也削减了平均单票成本。2、提高转运中心自营率。转运中心数量上的减少变相的提高了韵达在其整体转运中心网络的自营率，达到了近100%全自营率，从而达到了“全国一盘棋”的全自营网络的规模效应，再次于收入及成本端进行优化。3、末端自建门店加强控制。除了在转运中心方面，韵达在末端配送又自建了近20,000个门店，负责收发取件业务，从“最后100米”加强其最末端的控制。

4、在信息系统建设上，韵达目前是“三通一达”中最强大的。凭借着全方位的网络、系统、末端“三位一体”的优化，韵达在服务质量上迅速与申通圆通拉开了差距，在快递申诉榜单上与中通并列，并已非常接近直营制的顺丰。2016年11月各大快递企业有效申诉率比较图

中通：加盟商直营化，提供股权激励

而中通，之所以能获得如此低的申诉率，与仅次于行业龙头圆通的总票件量，中为咨询认为则是要归功于另一种完全有别于其他快递企业的方式——“通过换股形式收购加盟商，加盟商以公司高管的形式持有中通股份”。在2014及2015年，中通分别以少量现金及大部分股票的方式，收购了共24负责中通主要配送网络的大型加盟商，使加盟商老板获得了大量中通股份，以股权激励的方式提高整体运营的效率。各大快递公司上市前股权分配比例