海澜之家：类直营和赊销模式实现轻资产运营，前端海量数据价值待挖掘
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海澜之家的管理模式
（1）类直营模式助其迅速扩张，前端千店一面标准化服务。
海澜之家在前端采用类直营模式。研究报告海澜之家全权负责加盟店铺管理，下游加盟商只承担“财务投资者”的角色，不享有店铺的经营权，也不必承担存货风险，卖不掉商品可以退回总部。这种模式加盟门槛低，门店扩张能力强，海澜之家的门店数从2009年的903家增长到2015年的3498家，年复合增长率为25%。
在门店数量迅速增长的同时，海澜之家实现了前端平台的标准化，即所谓“千店一面”。大到装修风格，小到商品陈列和灯光效果都要求一致。海澜之家不打折扣，线上线下“同时、同款、同价”，有利于培养消费者忠诚度。
（2）赊销模式转移存货风险至供应商，前端数据对供应链指导价值有待挖掘。
在后端供应链管理方面，分析报告海澜之家与传统模式的相同之处是，品牌商直接对接供应商，而对纱线、面料和成衣制造过程的管控较弱。一般的过程是，海澜之家提前半年进行企划，然后向供应商提出要求，供应商进行款式设计、原材料采购和加工。产品的成本和质量很大程度上是受供应商影响的。
海澜之家与传统模式的不同之处是：1）通过“赊销”把存货风险转移给供应商。海澜之家在向上游供应商购货时，并不会支付全额货款，2014年之前支付30%，2014年之后支付比例降低至25%；产品两季之后还未销售出去，海澜之家有权将其退给供应商或低价购进。这样一来海澜之家就能运用少量资金购进大量存货，且只承担极少的存货风险。海澜之家2014年度存货周转天数为161.0天，应付账款周转天数117.4天。账面高存货是类直营模式造成，高应收账款则是赊销所致。2）海澜之家的销售数据可以为供应商的生产决策提供支撑。海澜之家根据产品历史销售数据做出企划，相对于单纯依赖订货会的模式能更准确地契合消费者需求。然而，这些数据的价值有望进一步发挥，用于供应商根据市场情况来安排生产节奏，比如降低首单比率，加大补货率，控制全产业链风险。
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