海澜之家:类直营和赊销模式实现轻资产运营,前端海量数据价值待挖掘
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海澜之家的管理模式
(1)类直营模式助其迅速扩张,前端千店一面标准化服务。
海澜之家在前端采用类直营模式。研究报告海澜之家全权负责加盟店铺管理,下游加盟商只承担“财务投资者”的角色,不享有店铺的经营权,也不必承担存货风险,卖不掉商品可以退回总部。这种模式加盟门槛低,门店扩张能力强,海澜之家的门店数从2009年的903家增长到2015年的3498家,年复合增长率为25%。
在门店数量迅速增长的同时,海澜之家实现了前端平台的标准化,即所谓“千店一面”。大到装修风格,小到商品陈列和灯光效果都要求一致。海澜之家不打折扣,线上线下“同时、同款、同价”,有利于培养消费者忠诚度。
(2)赊销模式转移存货风险至供应商,前端数据对供应链指导价值有待挖掘。
在后端供应链管理方面,分析报告海澜之家与传统模式的相同之处是,品牌商直接对接供应商,而对纱线、面料和成衣制造过程的管控较弱。一般的过程是,海澜之家提前半年进行企划,然后向供应商提出要求,供应商进行款式设计、原材料采购和加工。产品的成本和质量很大程度上是受供应商影响的。
海澜之家与传统模式的不同之处是:1)通过“赊销”把存货风险转移给供应商。海澜之家在向上游供应商购货时,并不会支付全额货款,2014年之前支付30%,2014年之后支付比例降低至25%;产品两季之后还未销售出去,海澜之家有权将其退给供应商或低价购进。这样一来海澜之家就能运用少量资金购进大量存货,且只承担极少的存货风险。海澜之家2014年度存货周转天数为161.0天,应付账款周转天数117.4天。账面高存货是类直营模式造成,高应收账款则是赊销所致。2)海澜之家的销售数据可以为供应商的生产决策提供支撑。海澜之家根据产品历史销售数据做出企划,相对于单纯依赖订货会的模式能更准确地契合消费者需求。然而,这些数据的价值有望进一步发挥,用于供应商根据市场情况来安排生产节奏,比如降低首单比率,加大补货率,控制全产业链风险。
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