贸易中间商到地区性采购代理商：降低原料成本

来源：中为咨询www.zwzyzx.com 【日期：2016-10-18 17:45:12】【打印】【关闭】

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产业链上下游客户壮大，贸易中间商生存空间被压缩；同时面临全球经济衰退、欧美国家纺织品配额封锁，利丰主动求变破局，布局东南亚转型地区性采购代理商。利丰创立之初凭借创始人冯耀卿良好的语言能力在买卖双方之间进行沟通，“撮合”买卖双方交易获取佣金，并由此承担着“产品型”上下游需求方的中间对接人角色，而随着上游供应商和下游需求客户规模逐渐变大，贸易中间商的溢价力逐渐减弱，可获取佣金率持续下行，由15%逐步降至10%、5%，再到3%，生存空间逐渐被压缩。利丰管理层也开始认识到过度依赖于贸易中间商业务获取佣金的风险，开始着手介入产品生产过程的前端和后端的原材料的组织采购，为客户提供更优质的产品。

1974年中东石油危机引发全球经济衰退，欧美发达国家为保护本国的纺织业生产力，开始实行了一种限制国际贸易规模的规则，即纺织品贸易配额制。分析报告在贸易配额制下，由于贸易体量的限制以及各国的配额制度较为复杂，产业链上下游客户相互对接的信息壁垒提高，不仅需要反复沟通规则，同时可能很难通过一次客户谈判就能够满足整体的采购量需求，加大了客户完成产品的原材料端采购以及产品贸易过程的难度。从危机中寻找生机，为客户便利供应链过程，利丰通过在香港以外的台湾、韩国和新加坡等多地设立办事处，以增加纺织品配额来源，并集中协调各地贸易配额，减少了上下游客户反复沟通或多方沟通的交易成本。与此同时，交易成本的上升也进一步激发利丰为客户降低成本的想法，利丰开始以多地设置办事处为据点，深入到当地市场，充分了解当地生产状况、劳工成本、原材料质量等方面，结合多个地区的多重选择优势，通过多地比较的方式为产品型客户提供较优的原材料采购方案或为其实施采购，最终帮助客户生产较优质的且生产成本更低的产品。

延续该思路，至20世纪70年代末，利丰逐渐完成从贸易中间商到地区性采购代理商的角色转变，作为地区性采购代理商，利丰不再单纯只进行贸易的撮合，开始为客户提供设计、执行各项产品采购计划，降低原材料端的成本，以对冲贸易配额所带来的中间交易成本的上升，为客户提供高性价比商品挖掘的方案和机会，但具体的合约依然由客户与供应商直接签署，利丰的盈利模式依然是提取佣金，即利丰从单纯贸易对接职能向“组织采购”的职能拓展，并初步建立“分散生产”的商业意识。

利丰作为贸易中间商获取佣金率越来越低