地区性采购代理商到增值代理商：降低生产成本

来源：中为咨询www.zwzyzx.com 【日期：2016-10-18 17:47:37】【打印】【关闭】

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为满足客户日益增多的增值服务需求，利丰凭借作为地区性采购代理商时与各地供应商建立起的紧密联系以及对产品生产流程的熟悉，逐渐发展成为生产计划的管理者和实施者。利丰的客户主要是欧美的零售商，对欧美消费市场的需求非常了解，懂得如何销售产品和服务消费者，也慢慢明白自行管理生产事宜并不具备成本优势，开始采取开放态度委托利丰等贸易公司代为生产组织管理。利丰根据客户设计师的草图，寻找合适的原材料并进行产品设计构思，在样品得到客户满意后，根据对各地供应商的了解开始着手制定完整的生产计划，分析报告通过对价值链进行分解，结合各地区原材料资源以及当地的生产环境、劳工成本等要素优势，将产品分解到更具相对优势的地区进行生产，最后运回香港进行最后的装配和质检，确保产品质量和准时交付，开始坚定的落实“分散生产”的战略，真正为客户降低生产环节成本。

分散生产概念案例

香港人工成本上升，不再具备作为生产基地的优势，促使利丰向“分散生产商”更进一步。20世纪80年代，随着香港人工成本快速上升，作为生产基地的竞争力逐渐丧失，恰逢中国改革开放之初，利丰将劳动密集型生产环节向大陆南方地区转移，而需要更精密组织的环节留在香港完成，大幅降低区域要素成本上升带来的产品成本上涨风险。举例来说，20世纪80年代，利丰在香港为客户设计了一款流行的、和芭比娃娃类似的儿童玩具娃娃，由于生产这种玩具娃娃的模具需要精密的机器，因此利丰在香港完成制造模具，然后运送到中国内地完成诸如上塑、装配、上色和着装等劳动密集型的工序，最后运回香港进行检测和完成当时在内地达不到质量要求的包装盒图样印刷，最终销往世界各地。

香港服务型经济占比提升，人工成本上升

利丰参与的价值链增值环节

中为认为，客户需求升级以及香港人工成本上升促使利丰进一步介入生产过程，通过对价值链进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行组织生产，实现最优化的配置，极大降低客户产品生产成本，这种业务模式实质也是一种“价值增值”的方式，利丰顺利完成向增值代理商角色的转型升级。但必须明确的是，利丰业务角色仍然没有根本性的转变，依然是作为“代理商”而存在，但组织“分散生产”的落地为日后利丰成长为出色的供应链管理商奠定了非常重要的基础。

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