新希望——农牧食品一体化,海外布局国际化
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(1)“基地+终端”,打通全产业链
过去两年,公司积极推行“基地”+“终端”战略转型,从原来以饲料为主的加工业,积极向下游养殖和食品加工领域延伸,在终端积累了丰富的渠道和品牌资源,农牧食品一体化布局初见成效。
新希望六和的鸭类养殖居世界第一,鸡类养殖为中国第一;公司独创的“禽福达”和“猪福达”计划以养殖户为核心服务对象,通过信息共享和数据服务提升养殖效率,并提供技术指导和培训等专业增值服务。同时参与国家定点扶贫计划的百万智能手机下乡项目,确保手机移动端的普及,并利用大数据技术掌握养殖户的基本信息,筛选出有潜力做大的优质客户进行深度合作。
作为国内禽链的绝对龙头,除了规模优势外,公司还具有完善的终端和渠道布局;通过屠宰及肉制品业务的产能优化,加大食品深加工业务的比重,推动产品升级;推行“冻转鲜、生转熟、贸易转终端”的战略转型,改变依赖批发市场的传统贸易模式,通过多种渠道加强与销售终端的对接。
(2)收购蓝星20%股权,战略布局海外原粮
为确保稳定的原材料(粮食)来源,研究报告2015年底新希望与美国蓝星贸易集团有限公司在北京完成股权证书交接,收购其20%的股权,正式成为美国蓝星公司股东。新希望作为全球第三、中国第一的饲料企业,通过收购美国蓝星实现全球化布局,对于稳定上游原料来源具有重要的战略意义。此次收购也被华尔街视作中美农业公司的第一单大型收购案。
蓝星公司成立于1922年,是北美地区一家具有领导地位、独立的大宗粮食贸易商,年交易超过2400万吨的粮食和饲料原料,以及1900万桶的能源产品,仅次于ABCD四大粮商(万万吨级)。同时,蓝星的财务指标较之ABCD更显优势,ABCD只有5%左右的净资产收益率,而蓝星的ROE超过30%,巨大的差异源于蓝星具有充足的内部动力,其管理层持股高达40%以上,其中部分曾是ABCD的前任高管。此外,蓝星公司的黄豆和豆粕销售额已居大中华区的龙头。
调查报告新希望是饲料行业中较早进行国际化布局的企业,收购蓝星前,公司购买海外原料需用信用证提前定价;收购后通过与蓝星签订内部协议,货物进口到岸之后再定价,不仅避免了粮食价格波动的市场风险,而且省去了货物在途过程中使用信用证的财务成本,此举在中国国内尚属首例。此外,现货套保、芝加哥商品期货市场交易全部以人民币作为结算货币,到账期也得到延长。如此一来,不仅每吨原料的成本将下降1-2%,财务成本同样会降低1-2%,合起来有近4-6%个点的成本下降,这对于毛利率偏低的饲料行业而言影响巨大。另外,公司在全国有四百多个饲料厂,按照养殖区域合理分布,周边配套有铁路、公路、码头等现成的采购、运输、仓储能力,能够有效降低物流成本。
在过去由中储粮为主导的格局中,各地粮商的定价机制并非完全市场化,具有巨大的寻租空间。在这种不透明的竞争环境中,新希望作为中国最大的饲料供应商,在原料方面的规模优势并不突出。刚刚发布的2016年中央一号文件中特别提到玉米的收储政策改革,对于新希望而言无疑是重大利好。
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