乐高发展危机阶段（1993-2004年）：业务多元化失败，盲目扩张乐高乐园

来源：中为咨询www.zwzyzx.com 【日期：2016-09-22 13:38:34】【打印】【关闭】

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乐高在1932-1992年的成长主要来源于面向清晰的客户群、专注于相对较少的产品；但在积木专利到期和电子游戏冲击传统游戏的背景下，乐高在1993-2004年尝试业务多元化，过多的项目导致公司经营体系混乱；同时管理层盲目扩张乐高乐园，也加剧了乐高的财务危机。

一、专利到期引致低成本积木厂商涌现，电子游戏兴起挑战积木玩具消费：积木自锁专利到期导致同类型的低成本厂商涌入市场，类建筑类电子游戏的兴起也在抢夺核心消费者，乐高在传统积木市场上的地位开始受到挑战。

1)1988年乐高集团自锁积木的专利已经到期，这意味着从那以后任何公司都可以生产与乐高积木兼容的塑料，只要不使用乐高的商标就可以。结果，乐高集团建立在凸起和小孔积木基础上的长期垄断地位很快就被打破，同时引起了竞争混乱。众多突然崛起的低成本竞争者（如特高玩具、美家宝、Cobi、牛津积木）生产的能够融入乐高套装的便宜积木席卷了市场。

2)1990s末期互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积木的核心消费者。当时流行的游戏（如模拟城市和过山车大亨）都非常善于在网络世界创造出拼砌体验，特效数码等技术也让电影的奇幻世界变得生机勃勃。此外，对于中产阶级家庭的孩子来说，时间变得越来越少，根本来不及完具有开放式格局、自我引导式的积木玩具，儿童的生活发生了革命性的变化。

二、进入九十年代，电子玩具大行其道；为了迎合玩具市场的发展趋势，乐高设计了许多新兴产品，但是这些产品显然与乐高的创意设计与核心理念背道而驰，导致一次次的失败；由于过度的多元化创新和盲目扩张乐高乐园导致经营的困难，并一度濒临破产。

1)1994-1998年大量推出不适合市场的新产品，营收端未见明显改善，但成本大幅上升。1993年，乐高保持了50年的两位数增长速度放缓了，公司已不能通过逐渐改良现有的产品阵容来维持两位数的销量增长了。在1994年产品销量停止时，乐高管理层施行激进的发展战略，疯狂的增加产品数目；1994-1998年，乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题，但由于产品不切合市场，销量4年里仅仅增加了4%。同时，因为引进昂贵的生产线（如婴儿玩具的PRIMO生产线、更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线、网络大师机器人套装生产线），生产成本大幅上涨。

2)1999-2002年受热映电影的带动，营收端增长有所恢复；2003-2004年随着IP效应的减弱以及替代得宝的探索系列不达预期，营收端大幅下滑。1999-2002年《星球大战》和《哈利•波特》上映，公司推出的乐高星球大战系列、乐高哈利•波特主题系列成为畅销产品，带动了公司1999-2002年营收的增长。受到乐高星球大战和哈利•波特系列在2001年及2002年上半年大卖的鼓励，零售商纷纷将2002年圣诞季的乐高订单增加了一倍；由于上述电影未在2003年上映导致大型零售商和折扣店在2002年圣诞节期间库存积压、2003年年初新产品铺货不畅，乐高营收再次出现下滑。此外，虽然得宝品牌在德国和荷兰这两个最大的市场上与乐高品牌拥有相接近的认知度，也是北欧和中欧第二受大众欢迎的品牌，尽管在美国的品牌知名度不高、全球销量增长放缓，但管理层错误地决定在2002年在全球开始用新的“乐高探索”系列代替的得宝品牌。由于乐高探索系列与乐高积木大相径庭，这让市场中的用户感到困惑，导致老客户流失；加之对新系列产品尚处于培育推广阶段，其销量最终十分惨淡,从而拉低了2003-2004营收水平。

3)1999-2004年进行业务多元化，业务融合度不高+高额的期间费用压低了营业利润空间。新业务的创新程度过高，和既有各乐高积木产品在风格上、形式上、受众上差异过大，自成体系导致新用户增长不够，老用户也由于对乐高文化丧失的失望而流失。此外，市场和渠道对新产品的消化能力是有限的，一定时期内消费者接受了一种新产品之后对其他竞争产品的消费力会大打折扣，而乐高频繁推出的新品中很多是自己体系内的竞争外化，市场业绩自然会受影响。

三、乐高乐园照搬迪斯尼模式，重资产的属性成为乐高最大的包袱：乐高在1994-2004年大量的多元化业务创新失败导致公司走下坡路；公司在此期间盲目扩张重资产、回报周期长的乐高乐园，加剧财务上的危机。

1)迪士尼的发展可以划分为三个阶段：1）内容驱动阶段（1923-1983年）：迪士尼创造出米老鼠、唐老鸭、白雪公主等经典动漫形象，进而后续建立主题公园。2）渠道驱动阶段（1984年-2004年）：这20年是迪士尼高速发展时期，公司通过开发电影端和电视端，收入从1984年16亿美元增长到2004年300亿美元，收益在此期间从1亿美金增长到45亿美金。3）内容拉升阶段（2005年-至今）：大幅丰富迪士尼IP和角色经营体系，将迪士尼IP延伸到全年龄段，使迪士尼IP、内容和动漫形象进一步丰富和提升，同时优势内容又反过来促进迪士尼平台价值进一步提升。

2)对比迪士尼，我们认为乐高乐园和迪士尼乐园在商业模式上没有本质的区别，但乐高在1996-2002年这6年快速建立的3个大型乐高主题公园占用了乐高大量资金(每个主题公园的投资都在15亿丹麦克朗以上)、资产回收周期极长、折旧+运营费用+利息费用攀升，影响了公司经营性现金流表现（每个主题公园第一年承担3亿丹麦克朗的运营亏损），加剧了乐高的财务危机。

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