中粮集团近期改革动作密集，转型之路追根溯源

来源：中为咨询www.zwzyzx.com 【日期：2016-10-08 09:31:11】【打印】【关闭】

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2016年7月18日，中粮集团与中纺集团启动战略重组，同时公布了中粮国有资本投资公司改革试点方案。在此次改革方案中，主要涉及了六大战略发展方向：

（1）突出主业，做强做大。在做强粮油食品主业的基础上，将中粮打造为全球排名前三的国际化大粮商和世界领先的综合性食品企业，成为我国农粮食品领域的国有资本投资平台、资源整合平台和海外投资平台。“十三五”期间，中粮将致力打造2-3个营收超1000亿元规模，4-5个超500亿元规模的专业化公司。

（2）瘦身健体，打造专业化平台。按照“小总部，大产业”的原则，压缩管理层级至三级，形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构。总部部门压缩、人员精简，同时将用人权、资产配臵权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给18个资产层的专业化公司，实现由管资产向管资本转型。

（3）加强监管，活儿不乱。专业化公司有独立的立项规划权和运营权，但重大问题、重要事项和重点环节仍由总部把控和批准。资产负债率超过70%的企业进行投资，或投资额占集团投资总额超过30%的项目，必须由集团审批通过后方可执行。以行业75分位为主要依据确定各专业化公司的预算指标，实施刚性考核。

（4）选人用人制度改革。集团总部职能部门和下属各级企业总经理及经营班子均实行市场化选聘，按照职业经理人制度管理。职业经理人与企业签订聘任协议和业绩合同，明确双方责权利，约定聘期、业绩考核标准、薪酬、合约终止条件和责任追究等内容。职业经理人三年为一任期，采取市场化原则确定薪酬激励水平，建立业务一把手能上能下、责任追究的刚性约束机制。

（5）优化资本结构。分类分层地推进混合所有制与股权多元化：农粮业务保持中粮绝对控股地位；金融业务通过产融结合提高服务主业的能力；地产业务通过混合所有制改革优化资本结构提升盈利水平服务主业发展。淘汰非主业不良资产，用三年时间重组整合和淘汰退出企业百户，法人机构减少20%。

（6）加强和改进党的领导。集团经营管理的重大决策，包括内部机构设臵、职责、人员编制、薪酬管理体系、重大收入分配方案等事项，重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用等事项，以及基本经营管理制度等由党组讨论通过后提交董事会研究决定。

2016年7月28日，国资委又对集团董事会进行了18项授权，涉及资产配臵、薪酬分配、市场化用人等多方面。此次授权在一定程度上归位了企业本身的自主经营决策权，被认为是资产监管机构向国有资本投资公司试点授权的重要内容，对政企分离的实现具有关键意义。

最近中粮改革动作十分密集。这一系列大动作的背后，是2014年7月国资委自动“四项改革”，并将中粮纳入首批改组国有资本投资公司试点企业，同时被纳入此类公司试点的还有国家开发投资公司。

国资委18项授权细则

中粮集团纳入首批试点后的内外部改革

再往前看，近年来中粮陆续重组了中谷、华粮、华孚，收购尼德拉和来宝农业，外延式发展从未停止。据统计，2005年-2013年，中粮共完成近50起并购项目，投资额146亿元。相比并购当年，2013年底被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。2014年，中粮进一步收购荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉（Nidera）51%的股权、香港来宝集团旗下来宝农业51%的股权，这两项收购耗资约30多亿美元，是迄今国内粮油食品行业规模最大的海外并购。

中粮集团重大并购一览